Mit Nils Beckmann, CEO der Dr. Beckmann Group

Speaker 0: Ja, also Flecken gibt's überall, denn der Bedarf ist da. Ja, und wir setzen ja auf Qualität, ne. Also nicht jeder Reiniger funktioniert so wie wir. Davon leben wir natürlich auch, ja. Wenn Du 'n Doktor Bacon Produkt kaufst, dann kannst Du davon ausgehen, dass dann auch der Fleck raus ist.

Speaker 1: Markt und Mittelstand. Der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch mit einem Unternehmer in der vierten Generation. Die Rede ist von Nils Beckmann und das Unternehmen heißt, kennen Sie, glaub ich, alle, die Doktor Beckmann Group, die viele Produkte hat, die wir aus dem Supermarkt und von uns zu Hause kennen und auch noch einige mehr. Darüber sprechen wir über gelungene Nachfolge, sprechen wir und natürlich, wie man in Familienunternehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für sich begeistert, neue für sich gewinnt. Und da glaube ich, kann man von der Doktor Beckmann Group einiges lernen. Das gilt insbesondere für das Thema nachhaltiges Wirtschaften, denn auch hier kann man dem Unternehmen wirklich einen, na ja, grünen Fußabdruck attestieren.

Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Hallo, Herr Beckmann.

Speaker 0: Hallo, freu mich, dabei zu sein.

Speaker 2: Unsere Einstiegsfrage ist ja immer, würden Sie Ihren besten Freund, Ihrer besten Freundin raten, bei der Doktor Beckmann Group anzufangen?

Speaker 0: Ja, auf jeden Fall. Wir stecken im Moment mit der Doktor Beckmann Group in der Transformation. Das heißt, wenn Du Gestalter bist, wenn Du dich als Pionier fühlst, wenn Du mit anpacken willst, dann bist Du bei uns auf jeden Fall richtig. Wir gehören ja noch zu den glücklicherweise, dankenswerterweise zu den wenigen Unternehmen, die aktuell wachsen. Das heißt, wir können auch investieren.

Und das machen wir auch fleißig, zum Beispiel nächstes Jahr hier am Hauptstandort in Egesbach, das ungefähr 30 Minuten von Frankfurt, werden wir nächstes Jahr anfangen, unsere Hauptproduktion für Flüssigprodukte komplett umzubauen. Und das heißt, in jedem Winkel unseres Unternehmen brauchen wir hartkräftige Unterstützung aktuell. Sofern jeder ist bei uns willkommen.

Speaker 2: Da kommen wir gleich noch zu zur ganzen Transformation, aber die Gegenfrage, die kann ich Ihnen nicht ersparen, ist natürlich, wovor würden Sie denn Ihren besten Freund, Freundin warnen, wenn Sie bei Ihnen anfangen?

Speaker 0: Es geht natürlich nicht von alleine. Ja, das harte Arbeit ist einfach so, ja. Also jeder, der Spaß dran hat, auch die Extrameile zu gehen, für 'n mittelständes Unternehmen untypisch, sehr internationales Unternehmen, wenn Du da Spaß hast, drin zu arbeiten. Wie gesagt, wenn Du gestalten willst, wenn Du harte Arbeit gewohnt bist, dann bist Du bei uns gerade richtig. Dann müssen wir im Moment durch, da ist Transformation in Reinformen, aber das macht durchaus viel Spaß.

Speaker 2: Dann gehe ich da jetzt mal direkt rein, Transformation. Sie haben ambitionierte Ziele auch für die kommenden Jahre. Was sind denn da so Meilensteine, auch jetzt vielleicht für 20 26, dass ja 'n bisschen vor der Tür steht?

Speaker 0: Wie gesagt, nächstes Jahr wird uns der Umbau hier am Standort Eglesbach durchaus beanspruchen. Ist für 'n Familienunternehmen unserer Größe natürlich eine große Herausforderung auch. Aber ein weiterer Meilenstein für uns wird auf jeden Fall sein, der Umzug der Hauptverwaltung. Wir ziehen rein nach Frankfurt. Es hat verschiedene Gründe.

Zum einen wollen wir dahin gehen, wo die Talente auch sitzen und zum anderen, ich hatte gesagt, wir sind 30 Minuten außerhalb von Frankfurt, nicht optimal angebunden an den öffentlichen Nahverkehr. Deswegen wollen wir dahin, wo unsere Mitarbeitenden Fahrrad kommen können mit dem öffentlichen Nahverkehr oder vielleicht auch zu Fuß kommen können. Also das ist auch möglich. Ansonsten Meilenstein, wir wollen weiter weiter wachsen. Wir wollen weiter Länder schließen.

Wir sind im Moment dran, konkret den Launch vorzubereiten für 26 in Marokko oder Vietnam. Also ist viel los bei uns aktuell.

Speaker 2: Das ist dann für, frage ich da noch mal ganz kurz nach. In wie vielen Ländern sind Sie tätig? Wie viel Mitarbeiter haben Sie überhaupt und wie verteilt sich das auf In- und Ausland?

Speaker 0: Mitarbeitende haben wir 550 circa, ja. Aber davon haben wir allein in den letzten 365 Tagen haben wir 200 neue Kolleginnen und Kollegen bekommen. Nicht nicht alle neu eingestellt, aber ein Großteil. Wir hatten ein paar Ersatz natürlich, aber ich sag mal dreiviertel davon haben wir tatsächlich neu eingestellt, was eine große große Herausforderung war für uns natürlich.

Speaker 2: Das nennt man dynamisch wachsen, ne?

Speaker 0: Ja, im In- und Ausland, ja. Also wir suchen überall aktuell neue Mitarbeitende, die uns da unterstützen können bei dem Ganzen.

Speaker 2: Was sind Ihre wichtigsten, ja, Länder, wo Sie vertreten sind?

Speaker 0: Also wir sind insgesamt über 80 Ländern und Deutschland ist für uns immer noch der wichtigste Markt mit Abstand, aber dicht gefolgt von von England, Frankreich, China und USA sind für uns im Moment die Topmärkte.

Speaker 2: Wie wie haben Sie's denn geschafft da als deutsches Familienunternehmen? Mittlerer Größe, sag ich jetzt mal, dass die einen da kennen. Ich meine, sie müssen ja auch in den Handel rein, oder? Also das, da muss man ja auch erst mal 'n Fuß in die Tür kriegen.

Speaker 0: Ja, also Flecken gibt's überall und der Bedarf ist da. Ja, und wir setzen ja auf Qualität, ne? Also nicht jeder Reiniger funktioniert so wie wir. Davon leben wir natürlich auch, ja. Wenn Du 'n Doktor Bacon ein Produkt kaufst, dann kannst Du davon ausgehen, dass dann auch der Fleck raus ist.

Ja, und dann erzählst das dann auch deine deiner besten Freundin, dann erzählst das deinem Onkel und so, ich sag mal, verbreitet sich dann dann das Qualitätsversprechen von uns. Und das kommt natürlich auch zum Handel, ja. Und der Handel ist ja mittlerweile auch gut vernetzt. Die wissen auch den Erfolg in anderen Ländern und so, sagen wir, wird das dann Tür zum Tür öffnen. Und in einigen Ländern natürlich noch Made in Germany.

Wir produzieren ja 'n Großteil noch in Deutschland. Und gerade zum Beispiel, ich hatte gerade China erwähnt und da immer noch 'n Reiniger mit 'ner deutschen Flagge made in Germany. Funktioniert wunderbar.

Speaker 2: Flecken gibt's überall, grandioser Satz für jemanden, der der exportiert und dabei wächst. Leider können die Deutschen Autobauer nicht mal sagen, Straßen gibt's überall, so einfach ist es nicht. Also Ihr Produkt kann natürlich was, was andere nicht können, das ist klar. Arbeiten Sie da auch immer weiter hart dran, weil man denkt ja, einmal 'n gutes Produkt hingestellt oder müssen Sie weiter forschen, F und E-Ausgaben und so weiter und weiter dranbleiben?

Speaker 0: Ja, natürlich müssen die Produkte immer weiterentwickeln. Auch Stichwort Nachhaltigkeit ist uns auch enorm wichtig. Das ist zwar einmal die Verpackung, die haben wir fast zu 100 Prozent umgestellt auf Recyclat, Recycelter Kunststoff. Oder zum anderen schauen wir uns natürlich auch die die Formulierung an. Gutes Beispiel, was greifbar macht.

Wir haben 'n Koffer 3 Jahre für das Saranfeld und dort waren früher Mikroplastik drin. Und das haben wir ersetzt durch zerriebener Aprikosenkern. Das heißt, da hat man was Festes drin, was dann auch die hartnäckige Verschmutzung entfernt. Aber das erklärt ganz gut, wie wir vorgehen, welche Logik wir haben, das Unternehmen auf Nachhaltigkeit umzustellen. So Innovation natürlich auch enorm wichtig.

Uns, wir haben immer gesagt in der Vergangenheit, wir gehen nicht rein in den in den Vollwaschmittelmarkt, ja. Da sind unsere großen Marktbegleiter, das ist 'n Haifischbecken, Aber dann ist uns doch gelungen, eine Innovation zu finden, mit der wir reingehen. Das ist unsere Magic Leaafes Tücher. Das ist ganz leichtes, gepresstes Waschmittel. Das ist nämlich jeder leichte Tücher vordosiert.

Einfach in die Waschtrommel reinschmeißen, muss man gar nicht drüber nachdenken über die Dosierung. Und es funktioniert, ja. Und das ist unser Ansatz. Wenn wir eine Innovation haben, dann gehen wir auch ins Heißblechbecken und sind nicht unzufrieden, sind sehr erfolgreich damit.

Speaker 2: Ich frag mich ein bisschen schnippisch, wer kommt auf solche Ideen bei Ihnen, dass also Produkte zu entwickeln, wo die ganze Welt irgendwie nicht drauf kommt? Das muss man ja einfach auch mal loben, sag ich mal. Ist das immer der CEO oder oder ist das auch eine Fähigkeit auf Leute zu hören, die die dann die Idee haben, die vielleicht verrückt klingt, man das aber erst mal zuzulassen?

Speaker 0: Also es kommt aus, zum einen aus allen Ecken vom vom Unternehmen. Also natürlich macht halt immer vor Augen, ja, es kommt aus dem Labor, da stehen Mitarbeitende mit 'nem weißen Kittel und schütten eine Flüssigkeit vom einen Reagenzglas ins andere. Das so nicht, ist zum Teil auch so. Also auch die Kollegen im Labor haben Zeit, neue Produkte zu entwickeln und Sachen auszuprobieren. Aber zum anderen haben wir auch strukturierten Prozess hier im Unternehmen, wie wir auf Innovationen kommen.

Natürlich im Fokus steht immer die Konsumentin, der Konsument, was sind die Bedarfe? Ändert sich natürlich auch damit, in welchen Ländern wir aktiv sind. Ja. Also in einigen Ländern zum Beispiel, ich hab's grad gesagt, Ceranfeld ist gar kein Thema, aber dafür sind's dann vielleicht Gasherde, ja. Das kann man nicht 1 zu 1 übertragen, aber da müssen wir unser Sortiment dann dahingehend anpassen.

Speaker 2: Und in Ihrem großen britischen Markt brauchst Du viel Teppichreiniger.

Speaker 0: Genau. Latt, dazu muss ich sagen, da hat am Anfang nicht mal unser eigenes Team dran geglaubt, ja, dass da so viel Teppich noch liegt in in britischen Haushalten. Aber siehe da, es ist weiterhin es ist weiterhin so, extrem viele Teppiche und das mit unser stärkstes Produkt im britischen Markt, ja, ein Teppichreiniger, Glaswörtteppichreiniger.

Speaker 2: Okay, Sie führen das Unternehmen in vierter Generation. War das Ihnen immer klar, dass Sie nachfolgen wollen?

Speaker 0: Nein. Also der Unterschied war, mein mein Vater, da war ganz klar die Erwartungshaltung damals, dass er reingeht. Mein Vater ist die dritte Generation, ich bin die dritte, die vierte Generation. Mir hat das dann offen gelassen, ja. Weil er quasi da reingezwungen wurde, stand es mir dann offen.

Und da hab ich natürlich drüber nachgedacht, ob ich das will. Und 'n Knackpunkt damals war bei mir, ich hatte 'n Studium gegangen belegt an der Zeppeling Universität in Friedrichshafen. Und da war ich, da hatte ich intensiven Austausch auch mit anderen Familienunternehmern, Nachfolgern, die in meiner Situation sind. Und da habe ich mich dann zum ersten Mal wirklich dem Gedanken auseinandergesetzt, ins Unternehmen zu kommen. Und da bin ich aber nicht direkt rein, sondern war erst mal woanders, 'n anderen Familienunternehmen gearbeitet.

Aber der die Idee, der Gedanke war platziert. Der ist dann über über die Zeit gereift und irgendwann hab ich gesagt, jetzt hab ich Lust, jetzt komme ich. Ich hab meinen Vater angerufen. Er hat's natürlich riesig gefreut, dass ich komme und dann bin ich hier gestartet, ja. Na ja, aber Hab's mich bereut.

Speaker 2: Okay, wichtiger, wichtiger Bedarfsatz noch. Aber trotzdem, wie war der Prozess und wann, vielleicht kann man ja auch was draus lernen, wann gelingt er? Und es ist ja nicht immer so leicht. Vor allen Dingen, wir haben ja auch einfach eine Phase, wo gewisse Führungsstile von von älteren Generationen, das hör ich zu müssen, immer wieder in Interviews, so einfach ja nicht mehr funktionieren. Die Welt ist komplexer geworden.

Man kann als CEO noch nicht mehr alles besser wissen, wie wie wir das früher einige von sich beansprucht haben vielleicht. Wie war das bei Ihnen? Was was haben Sie gelernt auch?

Speaker 0: Zum Thema Führungsanspruch.

Speaker 2: Genau, in dem Nachfolgeprozess. Also was machen Sie was anders als Ihr Vater mal konkret gefragt?

Speaker 0: Also, als ich angefangen hab, da mein Vater natürlich immer noch da. Wir waren damals 'n inhabergeführtes Unternehmen von 2 2 Gesellschaftern. Das hab ich umgestellt auf eine Struktur aus mir als als Familiengesellschafter und 3 externen Geschäftsführern. Und damals, als ich angefangen hab, war es natürlich sehr intensiv, viele Diskussionen, ja. Ich kam natürlich mit 'nem Rucksack voller Ideen, die ich hier umsetzen wollte, wie ich das Unternehmen verändern wollte, was ich alles gesehen hab bei den Unternehmen, wo ich vorher war.

Aber da habe ich mir ja erst mal die die Zähne ausgebissen. Ja, das war dann eine längere Zeit. Es war energieintensiv, es war aufreibend, aber am Ende, was ich draus gelernt habe, man muss dann, ich hab gesagt, mein Vater, entweder wir machen das jetzt, weil ich davon überzeugt bin oder da habe ich auch überlegt, ob ich mal wieder rausgehe aus dem Unternehmen, ja, weil ich hier nicht weiterkomme, ja. Also wenn man von der Idee überzeugt ist, man will das Unternehmen weiterentwickeln, dann muss man auch ganz klar dazu stehen und darf da nicht in der Vergangenheit verharren oder an alten Prozessen und Strukturen. Und das habe ich jetzt, seitdem ich auch die CEO Rolle übernommen hab von meinem Vater vor anderthalb Jahren, habe ich's intensiv gemacht.

Wie gesagt, als erstes die Geschäftsführerstruktur umgestellt, weil ich auch an den Teamgedanke glaube. Es muss nicht alles über meinen Tisch gehen, sondern gemeinsam, wir sind Vierer Team, sind wir viel stärker unterwegs, die anderen auch Fachexperten sind und können sich fokussieren auf das, was sie tun. Und zum anderen habe ich dann auch noch 'n Beirat eingeführt, mit dem wir produktiv zusammenarbeiten. Das wollte mein Vater auch nie, weil er immer den Gedanken hatte, ja, der regiert mir rein und sagt mir, was ich zu tun hab. Aber es ist überhaupt nicht so, sondern es ist 'n gutes Sparringspartner, gute Beratung und es ist ein enormer Mehrwert und gibt mir natürlich auch Sicherheit in der Führung des Unternehmens, ne.

Also ich kann das immer nur empfehlen.

Speaker 2: Wir haben das, ich ich find das Beirats, das Thema intensiv haben damit beschäftigt und find das auch auch gut, dass immer mehr Mittelständ einen gründen und ihnen im Idealfall ja auch kompetent divers besetzen und viele neue Impulse kriegen und eben nicht als über Wacher die Rolle sehen, sondern als Ideengeber.

Speaker 0: Mhm.

Speaker 2: Nahmen das Ihre Ihre Beschäftigten gut an, dass ein Beirat jetzt da ist, der der noch mal 'n frisches Auge drauf wirft oder

Speaker 0: haben die irgendwie skeptisch reagiert? Nee, ganz positiv. Also wir haben

Speaker 2: das positiv.

Speaker 0: Also wir haben das natürlich im Townall angekündigt und da haben wir ausführlich dann auch uns drum gekümmert, dass wir uns die Zeit nehmen, jedem Mitarbeitenden zu erklären, wofür steht denn der Beirat, ne? Das ist ja, wir beratenden Beirat, also keinen kontrollierten Beirat, sondern genau das, was ich gerade gesagt habe. Es ist enormer Mehrwert, weil es gibt Sicherheit bei großen Investitionen wie jetzt hier am Standort. Da gehen wir, steigen wir mit dem Beirat 'n Ring, der legt die Finger in die Wunde. Haben wir denn alles genau richtig analysiert?

Wie sieht's mit der Finanzierung aus? Macht der Business Case generell Sinn? Und am Ende kommen wir dann zum Fazit, ja und das fühlt sich gut an. Ja, und dieses Sicherheitsgefühl, das hab ich auch meinen Mitarbeitenden vermittelt, ja, dass das enorm wichtig ist für uns, gerade wo wir weiter wachsen, international wachsen, wo die Investitionen immer größer werden, dass dass wir diese Sparringspartner brauchen für uns. Und es wurd supergut angenommen.

Also wir schirm uns auch nicht ab. Wir sitzen nicht im Elfenbeinturm, sondern wir bringen auch Fachbereiche rein in die Beiratssitzung. Die kommen auch in Kontakt mit denen. Wir haben eine eine große Einarbeitung damals gemacht hier in mit dem Beirat. Sie waren im Labor, konnten sich die Magie dort live anschauen, komplett durch Produktion, Logistik.

Also sie haben sich jeden Winkel angeschaut, auch im Ausland, sodass das nicht 'n ominöser Beirat ist, der irgendwo tagt, sondern dass er wirklich greifbar ist. Und ja, insofern, das hat wunderbar funktioniert und wir sind alle sehr happy mit.

Speaker 2: Sie haben jetzt gesagt, Sie transformieren viel, da wird die Zentrale verlegt, expandieren natürlich in verschiedene Länder, müssen da auch auf Dinge reagieren. Wie behält man auch in vierter Generation die DNA, die Firmenkultur des Unternehmens? Oder ist das vielleicht auch gar nicht so wichtig und 'n bisschen folklore? Ich stell stell das mal so richtig die Frage.

Speaker 0: Ja, ist enorm wichtig. Es ist eine Herausforderung. Ja, gerade wenn wir wenn Unternehmen unserer Größe so viele neue Mitarbeitende bekommt, ja, da geht die Kultur schon mal relativ schnell verloren. Also früher kannte man jeden, mittlerweile habe ich schon eine Herausforderung hier am Flur Mitarbeitenden zuzuordnen, ja, weil jeden jeden Monat fangen hier so viele an, das ist enorm. Ja, und das dann, wenn 'n neuer Kollege zum, den Nachbarn fragt, ja, wie ist denn hier mit der Kultur?

Dann der im Zweifel, weiß ich auch nicht. Ich habe auch vor 'nem Monat angefangen. Insofern, wir haben jetzt verschiedene Programme aufgesetzt. Da sind wir grad am ausarbeiten, wie wir über die Kultur formen und wie wir die Kultur transportieren können. Wir sind ja auch relativ international.

Sie haben ja vorhin gefragt, wie viel im Ausland hier sind wir circa 300 und der Rest sitzt im Ausland. Da 'n gemeinsames Dach zu bauen, das ist schwierig. Wir hatten jetzt Anfang des Jahres, sind wir den ersten großen Schritt gegangen. Wir sind auf die Doktor Beckmann Group gewechselt. Vorher hießen wir anders hier in Deutschland, aber auch im Ausland, weil wir haben dort dort zum großen Teil Unternehmen zugekauft.

Und wir den Namen nie umgestellt. Das ist nie nie passiert. Aber dann gab's zum Teil, wir hatten vorhin über UK gesprochen, dort gab's eine ganz andere Gründerfamilie. Und die Kollegen vor Ort haben sich dann bezogen auf die Gründer dieses Unternehmens, aber nicht auf Doktor Beckmann. Dass da die Kultur da nicht passt, ist auch klar.

Insofern haben wir dann den Schirm gespannt. Wir haben, wir Flaggen alle Unternehmen im inneren Ausland auf Doktor Beckmann Group. Und das ist der erste Schritt. Wir sind alle, die die gemeinsam, die Doktor Beckmann Group und das füllen wir jetzt mit Inhalt. Da haben wir arbeiten wir auch mit 'ner mit 'ner Beratung zusammen, ab 26 die Kultur zu formen und mit Inhalt zu füllen.

Aber noch mal, das ist extrem wichtig, ja. Wir brauchen eine gemeinsame Kultur, das verbindet.

Speaker 2: Auf jeden Fall. Wie haben Sie denn die ganzen Leute geheiert? Also das ist ja gar nicht so einfach in diesen Zeiten oder haben Sie vielleicht sone Phase jetzt noch erwischt, bevor die Babyboomer und so weiter, wo wo auch am Markt ganz gute Leute gut zu finden waren?

Speaker 0: Also was enorm geholfen hat, ist einfach der Wechsel auf die Doktor Beckmann Group. Die Marke Doktor Beckmann ist gerade gerade hier in in Deutschland, wo die meisten Kolleginnen und Kollegen suchen, enorm positiv aufgeladen und als wir gewechselt sind, haben wir einen wahnsinnigen Zulauf an an Bewerbungen bekommen. Das haben wir deutsch gemerkt. Also es war absolut der richtige Schritt. Das war auch mein mein Ziel oder 1 der der Ziele natürlich, dass wir positiv aufgeladene Produktemarke nehmen für das Unternehmen und das hat funktioniert.

Und zum anderen natürlich Employer Branding. Wir haben angefangen zu erzählen, wer wir sind. Was kannst Du erwarten? Natürlich im Moment sehr positiv, dass wir weiterhin wachsen. Das kriegen wir natürlich auch widergespiegelt von unseren aktuellen Mitarbeitenden, dass sie sehr froh sind, dass der Arbeitsplatz sicher ist.

Man liest ja jeden Tag in der Presse, dass Stellen hier und da abgebaut werden und wir suchen fleißig neue Kolleginnen und Kollegen. Es gibt Sicherheit, dafür sind die dankbar. Und wenn wir die Nachricht transportieren können, tolles, wachsendes Unternehmen, sehr international, Arbeitsplatz ist sicher. Das funktioniert, ja. Dass wir dann natürlich auch 'n Vermögensverhedternd ausgegeben haben, das das ist natürlich auch so, ja.

Speaker 2: Das bleibt manchmal nicht

Speaker 0: aus. Genau.

Speaker 2: Wie haben Sie denn im Prior Branding, sagen Sie, digitale Kanäle wahrscheinlich vor allen Dingen und also Social Media und haben Sie ja auch Authentizität gesetzt, also Mitarbeitende zu Wort kommen lassen. Haben Sie da so ein, 2 Tricks, die die gut funktioniert haben?

Speaker 0: Da sind wir noch relativ am Anfang. Aber wir haben wir haben deutlich gezeigt, was im Unternehmen passiert. Also Beispiel, wir haben dieses Jahr, wir sind umgezogen in Bordeaux. Wir haben neues Office dort eröffnet. Ich fliege jetzt übermorgen nach Dubai.

Dort haben wir ein neues Office eröffnen. Da haben wir am Montag die große Öffnungsfeier. Dann in 3 Wochen bin ich in Singapur. Dort öffnen wir ein neues Büro. Da haben wir auch die große Öffnungsfeier und den Inhalt zeigen wir.

Und das das resümiert ziemlich gut mit Bewerbern, ja. Also es ist 'n wachsendes, dynamisches Unternehmen, sehr global. Das zieht auch wahnsinnig viele neue Mitarbeiter an, die bei uns arbeiten wollen. Und im Moment setzen wir auf diese Inhalte, ja. Weil wir noch relativ am Anfang sind, nutzen wir das, was wir grad produzieren, aber da sind wir im Moment auch dran, für nächstes Jahr 'n neues Konzept aufzusetzen.

Stichwort Mitarbeitende ins Wort kommen lassen, super Idee. Aber es bin ja nicht immer nur ich, der da rumspringt in den Videos, in den Bildern, sondern es passiert ja auf allen Ebenen ganz viel und den Inhalt stellen wir dann auch im ins Internet, dass dass man leben kann, wie die Doktor Beckmann Group tickt.

Speaker 2: Inwiefern hilft auch, dass Sie Nachhaltigkeit als Teil der DNA, darf man immer so schön sagen, auch wirklich leben. Zieht das noch oder ist das nach, na weiß ich auch nicht, der großen Gretaphase gerade, hat man ja das Gefühl, Nachhaltigkeit ist nicht mehr ganz so dicker oder ist es immer noch 'n Faktor? Gerade beim

Speaker 0: Hering. Ja, ist ein Punkt, ist nicht mehr so wichtig wie früher, aber wir machen ja extrem viel. Also wir haben ja hier schon vor 15 Jahren die größte größte Solaranlage Südhessens auf unser Lager drauf installiert. Durch den die Themen mit Rezyklat, wie wir die wie die Rezepturen, wie wir damit umgehen, auf Nachhaltigkeit drin. Da das ist immer noch wichtig, aber ist nicht mehr das Topthema.

Also grade jetzt ist eher, es geht eher ja, mein Arbeitsplatz ist sicher, ich bin im wachsenden Unternehmen, ist dynamisch, ich kann mich hier einbringen. Es ist nicht patriarchalisch, sondern wirklich eine Teamstruktur, in der wir arbeiten. Das ist deutlich wichtiger mittlerweile. Aber das heißt ja nicht, dass wir nachlassen bei der Nachhaltigkeit, sondern so, wie wir bisher vorgegangen ist, werden wir auch weiter umsetzen.

Speaker 2: Ich komm zum Anfang zurück, Schöner Kreis sozusagen. Sie ziehen mit der Zentrale nach Frankfurt. Ich selber mal beim Familienunternehmen gearbeitet, das so was gemacht hat. Da kam es am Ende sehr gut an, aber gibt, wie nehmen Sie die Leute da mit? Sehen mehr die Vorteile und weniger die Nachteile oder müssen Sie viel argumentieren?

Speaker 0: Ich muss gar nicht so viel argumentieren, weil das Gebäude, in dem ich jetzt auch hier gerade bin, das ist richtig alt und das ist so alt, dass es keine Ersatzteile mehr gibt, zum Beispiel für die Fenster hier, ja. Also es fällt wirklich auseinander und die Frage war einfach, investieren wir hier 'n Millionenbetrag am Standort Egesbach, wo wir wissen, dass wir nicht optimal angebunden sind an den an den öffentlichen Nahverkehr und viele sagen, nee, hab ich keine Lust drauf? Oder gehen wir in die Stadt rein und haben da wirklich 'n tolles Office gefunden, sind Erstbezug, arbeiten im Moment mit 'ner Innenarchitektur an 'nem New Work Konzept. Und das machen wir auch ganz transparent. Also wir in jedem Town Hall berichte berichte ich darüber, was was Neues gibt.

Wir haben hier interdisziplinäre Gruppen geformt, die sich mit einbringen können, wie sie arbeiten wollen, wie die Ideen sind, wie die Bedarfe sind. Es dauert noch ein Jahr, bis der Innenausbau fertig ist. Aber bieten auch jetzt schon Touren an für Mitarbeitende durch das Gebäude, ja. Und auch durch das Viertel, wo wir wo wir sind, geführte Touren und gehen dann gemeinsam essen. Und das hat so wirklich das Feuer entzündet.

Und die sind alle wirklich begeistert. Also wir wir können's kaum erwarten, wirklich. Bis auf vielleicht 'n paar wenige, die hier in der Nachbarschaft wohnen und da 'n längeren Weg kamen. Aber 'n Großteil freu ich's natürlich richtig drauf und ich freu mich auch richtig drauf auf den Umzug. Weil ich komme auch aus Frankfurt, ich bin Frankfurter.

Insofern, das macht mich natürlich stolz, dass wir da in Frankfurt sind.

Speaker 2: Auch, das kann ich mir vorstellen und na ja, wie gesagt, Gebäude ist das eine, die Arbeitsmentalität und alles, was damit zu tun hat, verbinden Sie. Das hört sich für mich jetzt sehr klug an, weil man kann's ja auch kaum trennen. Herr Beckmann, vielen, vielen Dank und alles Gute beim Weiterwachsen und auch natürlich beim Dankeschön. Zu allem, was dazugehört.

Speaker 0: Vielen Dank. Dankeschön. Alles Gute.

Speaker 2: Und auch Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Dabeisein. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Bis zum nächsten Mal. Tschüs.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast.