Mit Michael Müller, Gründer der Lila Logistik Service GmbH

Speaker 0: Der Friedhof ist voll von denen, die gemeint haben, sie werden nicht zu ersetzen, ja. Die Welt hat sich trotzdem weitergedreht und ich denke, unsere Aufgabe ist jetzt so, die die nächste Generation da in die richtigen Positionen zu geben, gemeinsam das eine gute Übergangsphase zu haben. Und das, glaube ich, gelingt uns ganz gut. Und ja, dann dann dann dürfen und müssen die Jungen dran. Und ich sag immer, Erfolg ist können, mal wollen, mal dürfen, ja.

Speaker 1: Ja. Markt und Mittelstand, der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Ich freue mich jetzt auf das Gespräch mit Michael Müller, ein Allerweltsname, der aber Unalltägliches geleistet hat, nämlich ein Unternehmen zu gründen, seit vielen Jahren zu führen, es nachhaltig zu gestalten und vor allem die Übergabe auch sehr frühzeitig anzugehen. Viele raten das ja mit 55 sich zu überlegen. Michael Müller denkt da noch in anderen Zeiträumen noch eher dran, führt zwar heute noch, aber weiß genau, wie es dann 1 Tages weitergehen soll, wenn der na ja wahrscheinlich von ihm selbst unterschriebene Vertrag von ihm dann irgendwann ausläuft. Also wir freuen uns auf die lila Logistik SE, ein sehr spannendes Unternehmen, das den deutschen Nachhaltigkeitspreis schon gewonnen hat und von dem man, wie ich finde, einiges lernen kann. Ich grüße Sie, Herr Müller.

Hallo.

Speaker 0: Hallo Herr Giersch. Grüße Sie auch. Freu mich auf das Gespräch.

Speaker 2: Und die wichtigste Frage natürlich, wo kommt der Name her, ne? Lila Logistik klingt irgendwie ziemlich smart und was steckt dahinter?

Speaker 0: Ja, also es ist natürlich, wir haben die die Farbe vor über 30 Jahren gewählt. Damals wurd man auch kritisch son bissel beäugt, was ist das für eine bunte bunte Truppe? Was sind das für bunte Vögel sozusagen? Aber es ist steckt schon 'n bisschen was dahinter. Lila leitet sich aus 2 Farben her.

Die die Farbe Blau ist eher eine kühle, eine rationale Farbe, die Farbe des Denkens, des Überlegens, also der Verstand. Rot ist ja eher so die emotionale Farbe, die Farbe der Begeisterung, des des Tun, des Handels, also des Herzens. Und wir haben ja auch so 2 Geschäftsbereiche und auch von der Vorgehensweise, wir entwickeln, wir konzeptionieren logistische Lösungen, Lieferketten, da da stecken wir sehr viel Gehirnschmalz rein mit Verstand. Auch wenn wir dann den Kunden überzeugt haben, solche Lösungen und Konzepte eben umzusetzen, dann geben wir's auch mit Herzblut an und das ist sone Kombination. Ich denke, ja, bisschen Herz und Verstand hat noch nie geschadet, ja.

Speaker 2: Die haben auch 'n lila Kuli, das sehen die anderen jetzt nicht in der Hand. Das gehört auch dazu, ist mal eine Hochzeitsfabel auch. Also ich kann das sehr gut nachvollziehen, aber mal ganz ernsthaft, Kultur ist ja nicht nur eine Farbe. Kultur legen einige auch tiefer, einige Unternehmen in 'ner Art Verfassung, in sonem Wertekan und haben sie auch gemacht, oder? Was steht da denn?

Speaker 0: Ja, gut, also wir haben also vor über 10 Jahren 20 14 haben uns auch mal Gedanken gemacht, wie geht's weiter? Was müssen wir tun, eben in 10 Jahren auch noch erfolgreich sein zu können? Wir haben dann eben 20 16 die Strategie lila Plus gestartet und auch verschiedene Komponenten. Wir haben uns eine Verfassung gegeben, ähnlich wie das Grundgesetz. Viele Dinge sind sehr weiträumig formuliert.

Nachhaltigkeit spielt zum Beispiel eine große Rolle bei uns im Unternehmen, aber wir haben hier geschrieben, wir haben als Unternehmen eine gesellschaftliche und soziale Verantwortung, weil wir eben nicht wissen, wie in 10, 20, 30 Jahren sich die Welt weiterentwickelt und können die Dinge sich auch verändern. Dann müssen die Menschen im Unternehmen sich neue Dinge überlegen, also Verfassung als als als Fundament. Haben wir uns auch eine klare Vision gegeben, dass wir ganz klar sagen, dass dass die Zielsetzung ist, wir wollen das Nachhaltigste, am stärksten automatisierteste und auch ein datengetriebenes Logistikunternehmen werden in in Echtzeit. Und vor über 10 Jahren haben wir über Themen wie Begriffe wie den digitalen Fußabdruck, den gab's gar nicht. Heute ist es, muss es in unserem tagtäglichen tun.

Wir sprachen von Echtzeit. Wir wussten nicht, ja, was wollen wir denn in Echtzeit haben? Was brauchen wir denn? Wie wollen wir's denn tun? Und auf diese Reise haben wir uns begeben, also mit einem klaren 'ner klaren Strategie, lila Plus.

Nächstes Jahr sind die 10 Jahre Hat sich viel verändert bei Lila. Wir mussten auch viel Leadgewonnenes hinter uns lassen, mussten Dinge, die uns im Unternehmen gefehlt haben, im Blick nach vorne auch natürlich uns verstärken. Und am Ende des Tages, ist unsere Überzeugung, es sind die Menschen, das ist wichtigste Kapital im Unternehmen, haben wir uns neu aufgestellt, haben operativ den Generationswechsel jetzt vollzogen und gehen jetzt im Grunde nächstes Jahr, sind 10 Jahre Lila plus ist dann durch, aber die nächste Phase mit Lila hoch 2 startet dann ab nächstem Jahr. Also wir haben schon die nächsten Überlegungen und Pfeile auch wieder im Köcher.

Speaker 2: Oh, das ist superspannend und natürlich einige Nachfragen. Wie haben Sie die Menschen denn mitgenommen auf diesem Weg? Also einiges tat ja bestimmt auch weh, haben Sie grad schon angedeutet.

Speaker 0: Ja, also wir haben, wie gesagt, wir haben ja vor vor 10 Jahren mal geschaut, wo stehen wir. Wir haben also 'n Blick zurückgeworfen, was ist gut, was ist richtig, was ist was wollen wollen wir unbedingt erhalten? Und das war für uns eben auch so die DNA. Wir haben's so eingangs auch angesprochen, das heißt, wie arbeiten wir wie gehen wir miteinander Wie wie wie versuchen wir auch, in Geschäftsbeziehungen langfristig mit unseren Kunden aufzubauen? Aber da haben wir auch festgestellt, es fehlt uns einiges und und vor allen Dingen, wir mussten uns dann auch organisatorisch verändern, mussten auch halt noch Mitarbeitergespräche, Haben wir uns auch dann von dem einen oder anderen Kollegen dann auch getrennt, Teil sogar einvernehmlich, ja, wo auch Kollegen gesagt, Mensch, ich bin nicht Teil der Lösung, sondern ich bin dann Teil des Problems, deswegen da ist immer sehr offen, offenes Visier.

Es ist mir immer gut gefahren, ja. Und ich glaube, das ist auch son Schwachpunkt. Heute in allen gesellschaftlichen Bereichen dieses Ungeheuer, ja. Wenn man heute, wenn man Themen klar anspricht, eine klare Linie hat, die Menschen versucht zu überzeugen oder auch für Fragen mit vernünftigen Antworten kommt, dann akzeptieren Menschen auch unangenehme Themen. Sie können sich vorstellen, ich bin jetzt 34 Jahre selbstständig, da ging's nicht immer nur bergauf.

Wir haben auch mal Krisenzeiten gehabt, ja. Und wir haben in den Krisen am meisten gelernt. Da haben wir mit dem Mitarbeiter offen gesprochen. So, jetzt wird's bisschen schwieriger. Jetzt müssen wir mal alle miteinander den Gürtel enger schnallen.

Wir haben klar gesagt, wir verstehen's, wenn der ein oder andere den Weg nicht mitgehen will und von Bord geht. Aber da war dann die Erfahrung so, da ich sagte die Mannschaft drauf, nein, jetzt, ja, die Firma hat viele Jahre für uns was getan. Jetzt schnallen wir auch mal den Gürtel enger, ziehen das durch. Und diese, ich glaub, dieses Offene dieses Direkte und die Themen aufn Punkt bringen, klar und deutlich, damit dem damit die Menschen im Wissen wo man dran ist. Ich glaub, das würde uns in allen Gesellschaften im Bereich guttun und nicht das Drumherum geeier, ja.

Speaker 2: Ganz wichtiger Punkt, fraglos. Sie internationalisieren sich ja auch, DACH Raum, Polen, Tschechien, wenn ich das richtig im Kopf hab. Gibt's da manchmal auch so Punkte, wo Sie sagen, ja, das Thema Nachhaltigkeit ist ist in anderen Ländern anders verankert und ich spiel hier auch 'n oder ist das gar nicht das ganz große Problem? Was was was sind so so die großen Probleme bei der Internationalisierung, mal allgemeiner gefragt auch?

Speaker 0: Also spannend ist ja, als wir vor vor vielen Jahren, vor über 30 Jahren gestartet sind, da war natürlich, man hat eine ganz, ganz andere Fragestellungen. Da muss man kümmern, dass es uns selbst als Firma gut geht, ja? Heute sind die Fragenstellung eine ganz andere. Gibt's meinen Kunden morgen noch, ja? Ist mein Lieferant übermorgen noch ein ein verlässlicher Partner?

International hat 'n bisschen eine Rolle gespielt, aber heute haben wir auch globale Faktoren natürlich Einfluss auf unser unser Handeln. Wir sind Teil 1 komplexen vernetzten Lieferkette geworden. Ich sag mal ganz platt, wenn heute 'n 'n 'n Sackreis in China umfällt, hat es früher niemand interessiert, aber das folgt heut fast schon für beben in den Lieferketten. Und deswegen ist es natürlich klar, also was hat sich uns verändert? Natürlich Sprachen.

Also wir müssen ja immer die Sprachen, dann im Grunde genommen, die Länder verstehen andere Kulturen. Und wir waren ja immer 'n junges Unternehmen und heute im Rückblick haben wir auch nicht alles geplant. Wir haben viele Dinge auch intuitiv richtig gemacht. Also wir haben, wir sind vor über 20 Jahren nach Polen gegangen, damals war's die größte Investition auf über 100000 Quadratmeter Logistikflächen gebaut. Und wir haben aber dann ein polnisches Management eingestellt, junge polnische Leute und nicht haben die unterstützt, auch aus Deutschland daraus, auch mit dem Team vor Ort, aber die jungen Polen sind in die Verantwortung gegangen.

Und was war das Ergebnis daraus? Sie hatten das Gefühl, dass wir ihnen vertrauen und dass wir hinter ihnen stehen. Und dementsprechend hat sich das auch am Standort in der Mannschaft durchgesetzt und da sind Dinge eben auch gewachsen, ja. Weil ich denke, wir können nicht alles besser, es die die Leute vor Ort kennen die Mentalität. Und das war dann auch 'n, im Rückblick war es eine glückliche Entscheidung, ne.

Speaker 2: Glaub ich gern. Wie kriegen Sie denn in Deutschland genug Fachkräfte? Also der berühmten LKW Fahrermangel, den den den, ich weiß nicht, trifft er Sie auch, aber es gibt ja Fachkräfte, die Sie wahrscheinlich an allen möglichen Ecken und so nicht nicht so leicht zu bekommen sind, oder?

Speaker 0: Ja, also das das stimmt schon. Also Fachkräftemangel ist ist ein Thema. Wir wir haben verschiedene oder wir haben eine gewisse andere Ausgangssituation, beziehungsweise auch dadurch, dass wir uns für einen strategisch anderen Pfad entschieden haben. Wir sind ja kein Transporter und kein Speditionsunternehmen. Das heißt, wir betreiben große Logistikzentren auf der einen Seite.

Da gehen wir sehr tief vertikal in die Wertschöpfungs hinein. Wir betreiben Fertigungsstraßen. Wir montieren Motoren. Wir wir betreiben eigene Labors, wo wir sehr tief in die Wertschöpfung, Vertikana umgehen und horizontal das Informationsmanagement über die Lieferkette betreiben. Wir automatisieren sehr stark, wir digitalisieren sehr stark.

Das war mit für uns eine strategische Überlegung, zu sagen, da können wir uns differenzieren vom Wettbewerb. Das heißt, da brauchen wir auch natürlich anders qualifizierte Menschen als in der Vergangenheit. Und da bieten wir auf der anderen Seite natürlich auch interessante Arbeitsplätze. Im im Großraum Stuttgart konkurrieren wir natürlich mit mit sehr renommierten Arbeitgebern. Aber ich denke, wir vergüten sehr ordentlich.

Wir haben spannende Aufgaben und vor allen Dingen, die jungen Leute bei uns haben die Chance, auch Dinge sich selbst einzubringen, zu realisieren, Verantwortung zu übernehmen und vielleicht auch schneller, mal große Schritte in der eigenen Entwicklung zu machen. Und da fahren wir eigentlich ganz gut.

Speaker 2: Das ist 'n super Punkt, weil den den hör ich auch öfter von natürlich vielen mittelständische Unternehmen, die aber auch besonders oft konkurrieren mit mit Konzernen so, dass sie halt eben je nach Region natürlich auch, dass sie halt sagen, okay, wir haben Vor- und Nachteile gegenüber diesen riesen Arbeitgebern. 1 ist, Du machst hier mehr, gewinnst mehr Breite und dadurch grad in 'ner gewissen Karrierephase umso wichtiger natürlich auch auch Fähigkeiten, muss dafür aber auch 'n paar Handgriffe auch mal alleine machen und kannst nicht alles delegieren. Ist das so zusammengefasst auch das, was Sie sagen?

Speaker 0: Ja, also das ist wie zu eingangs ja auch gesagt, ich sag mal, wir haben nicht nur die rein, bei uns haben die Menschen auch natürlich ihre klaren Verantwortungsgebiete, ja. Auch wenn's eine Aufgabenstellung geht, die auch Personalthemen betrifft, dann lehnt man sich nicht nur zurück und sagt, okay, jetzt ruf ich mal in der Personalabteilung an. Nee, da muss man sich schon reinfuchsen, weil die Personalabteilung keine Unterstützung geben. Aber wie wie Menschen dann operativ im Einsatz sind, muss er durchdacht werden. Also ich glaub, das ist so diese, man hat eine nicht eine, man bekommt eine größere Breite als in Konzernen, wo's klar, eine Fachtiefe.

Man braucht 'n großes, eine eine größere Fachbreite, sag ich einfach mal ganz bewusst. Aus folgendem Grund, ich wollte früher immer vermeiden nicht, dass es einen einen Teil der Belegschaft gibt, die mit ihm, mit der ich bin ich per Du, mit der anderen per sie. Also ich würde ganz bewusst dieses Thema Zweiklassengesellschaft vermeiden. Bei uns gibt's auch keine Klassengesellschaft. Wie würde ich mich beschreiben?

Ich ich komme ausm Sport, ich komme ausm Leistungssport. Welche? Ich hab früher klassisch Fußball und Tennis gespielt, bin jetzt zum Radsport gewechselt, ja. Können wir nachher, wenn wir 2, 3 Sätze verlieren, auch im Bereich der Nachhaltigkeit, machen wir da relativ viel und im Sozialbereich. Ich denke, ich bin son bisschen immer noch Spielertrainer, ja, im Grunde genommen.

Versuch, mir jetzt son bissel auf die auf die Trainerbank zurückziehen. Ich denke, ich versuch Impulse zu geben. Ich darf noch mit zum Kunden. Wir arbeiten sehr eng im Teams zusammen, die Meinung ist noch gefragt. Ich bin, natürlich ist ja jetzt auch im Grunde genommen die Kunst, die Erfahrung, die man auf der einen Seite gewonnen hat, mit neuen Ideen, neuen Impulsen zu kombinieren.

Der Grad zwischen Erfolg und Misserfolg ist heute viel, viel enger und die Lernkurven sind, müssen viel, viel viel, viel steiler sein. Und da versuchen wir eigentlich im Grunde genommen schon, da als Team zu agieren, aber ich spiel noch gerne mit und ich denke, ich bin bin fordernd. Wir auf der anderen Seite schenken wir viel Vertrauen und wir sagen im Grunde genommen eigentlich, Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser. Wir drehen den Spruch ganz bewusst und die jungen Leute müssen ran, die haben ihre Ideen. Und ich denke, wenn man da Wir leben son bisschen die Philosophie, wir gehen für die beste Lösung und wir müssen das Spiel gewinnen.

Es ist egal, wer das Tor schießt. Wenn der Azubi die beste Idee hat, dann nehmen wir die, wenn die zum Erfolg führt. Also im Grunde genommen, wir wollen gemeinsam gewinnen am Ende des Tages. Also Ende 93 Minuten, wenn das Spiel, wenn der Schiedsrichter abpfeift, müssen wir vorne einen mehr drin haben, als wir hinten kassiert haben, ja.

Speaker 2: Kenn ich als Torwart auch, nur hab's versucht zu verhindern natürlich. Vielleicht noch, Sie haben immer

Speaker 0: Nein, ist interessant. Ich hab auch im Tor gespielt. Man sagt ja, die die die Torhüter, die linksaußen sind, die sind bisschen speziell, ja.

Speaker 2: Äußerst. Von mir linksaußen mag ich sagen. Aber okay, interessant. Jetzt haben wir grad schon Sozialaspekte gemacht. Also früher, da gibt's ja auch so verschiedene Benahmungen für, die erspare ich uns jetzt allen.

Was machen Sie da und warum ist Ihnen das auch wichtig?

Speaker 0: Ja gut, wir haben sehr früh gestartet. Also wir haben dort 2000 Welt den deutschen Nachhaltigkeitspreis gewinnen dürfen im Bereich mit der besten Zukunftsstrategie. Wir haben das im Grunde genommen dann lange Zeit bei uns eben auch früh verankert in der Philosophie. Damals noch bisschen sind wir noch so in die Ecke gestellt worden, ja, was sind das für Esoteriker? Heute allerdings na, ganz klar eine Kaufentscheidung auf der Kundenseite, auf der einen Seite, aber auch die jungen Menschen.

Also im Grunde genommen schauen da ganz genau hin, in welche Richtung entwickelt sich da auch der Arbeitgeber? Also das sind Themen, die interessieren die jungen Menschen. Ich merk's dann meinen eigenen Töchter. Die schauen auf viele Dinge mit einem anderen Blick, ja. Der ist manchmal, da muss man nicht immer 1 Meinung sein, ja, aber ich, unsere Eltern waren vielleicht auch nicht immer 1 Meinung mit uns.

Und wir haben das gut verankert, Kunden unsere Kunden werden ab 20 35 verantwortlich sein für die komplette Lieferkette für den CO2 Emissionen. Wir haben heute bereits 99 Prozent unserer Logistikzentren komplett elektrifiziert. Wir werden nächstes Jahr 15 Prozent des Lkw Fuhrparkes elektrifiziert haben. Also wir fahren kurze Shuttleverkehr aus dem Lager in die Produktion und und wieder zurück ins Logistikcenter. Letztes Jahr 26 Prozent den Ausstoß reduziert und ich denke, das ist eine Verantwortung, die wir haben, da muss ich gestalten können.

Was ich mir 'n bisschen wünschen würde, Sie haben's vorher angesprochen, dass natürlich diese Vigularien, ja, vereinfacht werden. Also wir müssen sehr viel drüber berichten, was wir alles tun könnten, was wir alles getan haben, warum wir's nicht getan haben, aber im Grunde genommen weniger über die Erfolge des der der König, denke ich, da könnte man in der, ja, in der in der Formalität die gegebenenfalls etwas vereinfachen und es müsste eben dann auch europäische Länder übergreifen, überall gleich Die Vorgaben müssten gleich sein, ne.

Speaker 2: Vielleicht tut's richtig omniveaus was. Haben wir ja auch ganz viel geschrieben in unserer Oktoberausgabe. Gerne auf der Website nachschauen. Gucken wir ja noch kurz in die Zukunft. Sie haben ja mehrfach jetzt schon auch völlig zurecht gesagt, Sie gucken jetzt nicht in 2, 3 Jahreszyklen, sondern auch 'n bisschen weiter.

Wie wie geht's denn weiter? Sie haben ja eben, wie gesagt, auch Lieder hoch 2, glaub ich, schon genannt. Also wie wo stehen Sie vielleicht in 5 oder 10 Jahren? Und vielleicht auch 'n bisschen damit, Fakten Sie auch schon son bisschen über Ihre Nachfolgethematik nach? Also man liest ja im Lehrbuch, da fängt man mit 55 an, auch wenn Sie nicht so aussehen, dann sehen Sie schon 'n bisschen drüber.

Also wie wie gehen Sie mit dem Thema auch rum? Ist eine fiese Doppelfrage, ich weiß, aber legen Sie einfach mal los.

Speaker 0: Aber die Dinge korrelieren miteinander, also sie hängen alle nicht zusammen. Und zwar, also wie ich habe gesagt, wir haben 16 mit mit Lilla Bust gestartet und 1 der Fragen, damals war ich 50, war natürlich, wie geht's insgesamt mit dem Unternehmen nach mir weiter? Also im Grunde ist jemand Nachfolge schon durchdacht. Und vor allen Dingen auch mit der Fragestellung natürlich, Lila ist natürlich geprägt durch mich als Unternehmer, weil ich's Unternehmen aufgebaut habe. Das kann Vor- und Nachteile haben.

Und und die Frage war natürlich auch, okay, wie gelingt es uns dann, die Vorteile, ich sag mal, die nächste Generation, also was auch ein externes Management betrifft, zu tragen und die Nachteile eben zu vermeiden? Wir haben viele Dinge gemacht. Wir haben von der von der Aktiengesellschaft in eine europäische SE gewechselt, das war also eher sehr große Schritt. Vom dualistischen System, also Vorstand, Aufsichtsrat in das monistische System gewechselt, also Geschäftsführungsdirektorium, Verwaltungsrat, weil die beiden Einheiten arbeiten enger zusammen. Wir haben dann begonnen natürlich, das Leistungsportfolio, unsere eigene Organisation neu aufzustellen.

Wir haben jetzt im Grunde genommen den ob, den den kompletten operativen Generationswechsel durchgeführt. Auf der zweiten Ebene haben wir lauter, Enddreißiger, Anfang Vierziger im Grunde genommen, da gibt's eine Führungsebene mit 12 Leute, 12 Leuten unterm Direktorum, die das Geschäft sozusagen rocken. Die Kinder haben bereits, halten bereits 49 Prozent der Anteile. Die werden vorbereitet schon seit vielen Jahren son bisschen auf ihre Gesellschafterinnenrolle, weil ich immer gesagt habe, es ist besser, gute Gesellschafterinnen als schlechte Geschäftsführerinnen zu haben, ja. Und das ist auch so der Gedanke, dass man eine Generation Fremdmanagement dann übers Unternehmen durchgeht, ja.

Und wie gesagt, so die guten Themen des Unternehmers zu erhalten und und vielleicht die weniger Guten, die ja auch einschränken können, dann vielleicht hinter sich zu lassen. Da sind wir unterwegs. Wie gesagt, nächstes Jahr wird durch 60, da schauen wir noch. Mein Vertrag läuft noch bis 29, bis 63 und die operative Generation danach drunter, die schiebt nach, macht große Freude. Und wir sagen ganz klar, ich hab das große Glück.

Ich hab noch 'n Kollegen, der die ganzen Finanzen, das IT, das Personal macht bei uns. Der ist gleiche Jahrgang wie ich. Der Friedhof ist voll von denen, die gemeint haben, sie werden nicht zu ersetzen, ja. Die Welt hat sich trotzdem weitergedreht und ich denke, unsere Aufgabe ist jetzt so, die die nächste Generation da in die richtigen Positionen zu geben, gemeinsam das eine gute Übergangsphase zu haben. Und das, glaube ich, gelingt uns ganz gut.

Und ja, dann dann dann dürfen und müssen die Jungen ran. Und ich sag immer, erfolgreich können mal wollen mal dürfen, ja. Und dann müssen dürfen die Kollegen auch dann und die Kolleginnen auch erfolgreich sein.

Speaker 2: Das klingt sehr schlüssig, Herr Müller. Vielen, vielen Dank.

Speaker 0: Gerne, hat mich sehr gefreut, hat großen Spaß gemacht und gerne jederzeit wieder.

Speaker 2: Und auch Ihnen, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, vielen Dank fürs Dabeisein. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Bis zum nächsten Mal. Tschüs.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast. Wir hören uns nächsten Freitag wieder auf Markt minus und minus Mittelstand Punkt d e.